第二天早上八点二十，孙浩把三版成本投到墙上。

三十天主体施工：十七名施工及辅助人员，牛庆山、韩春明、郭明远和孙浩等管理岗位另列，住宿预留二十一个床位，预计成本二十七万九，按三十一万六控制价可剩三万七。

三十五天：主班组第三十天后逐步退场，保留整改和交接人员，预计成本二十八万八，利润不到三万。

四十五天：后十五天不做大面积施工仍保留六人，预计成本二十九万四千五，利润两万一千五，利润率百分之六点八。

同一个候选金额，多等十五天，利润少一万多。

这还假设没有返工、临时加人和设备待租。

孙浩没有把“六人留守”当成一个笼统数字。

他沿着工期画出岗位占用：主体结束后，整改人员要等缺陷清单，现场负责人要接总包通知，安全岗位要等本专业高风险作业和隐患关闭，资料人员则要追工程量、验收和移交。

谁留下，都必须对应一件尚未完成的事；谁退出，也要有接收记录，不能只凭正舟自己宣布干完了。

韩春明拿一张模拟缺陷单试了一遍。

若只是普通漆面修补，由现场联系人带整改人员完成；若重新出现高处或动火，就按原条件把对应岗位叫回，不能让留守三人越权硬做。

郭明远把“是否仍有本专业高风险作业”单独列为复核项，孙浩则给返场通知保留时间和费用记录。

这一遍排下来，三十五天不是一句乐观估计。

主体完成记录、缺陷清单、隐患关闭、资料交接和总包接收，成了每个岗位能否退场的依据。

缺一项，人就仍被项目占用，成本也仍在发生。

牛庆山本来已经拿起热包子，看到四十五天那一栏，又放了回去：“六个人后面不干大面，一天也要出钱？”

“吃住、工资和岗位责任不会因为漆刷完了自动暂停。”孙浩说，“总包要人留着，人就在为总周期占用。”

牛庆山想把后期六人减到三四个：“项目负责人、安全、资料不能都兼一点？”

“只要还有高处、动火或交叉作业，我不兼材料，也不兼带班。”郭明远说，“全部作业结束、隐患关闭，我可以退；不能把零星作业换个名字，就当风险不存在。”

韩春明也给出现场判断：“主体三十天能完，五天整改和验收足够。

第三十五天以后若只剩偶发整改，留一个熟悉现场的人带两名工人，其他人可以按通知返场。”

孙浩把三人的结论并成商务条款：主体施工三十天，五天整改验收；本专业作业结束、隐患关闭、资料移交后，安全负责人和资料人员退场；第三十五天以后保留一名现场联系人和两名整改人员，额外驻场另行确认。

“总包若不认？”牛庆山问。

“四十五天的合理报价约三十三万八。”孙浩说，“要么把钱放进价格，要么不白留人。”

这次不是所有人把问题送到陆沉舟面前等答案。

郭明远定义安全退场条件，韩春明判断施工结束，孙浩把它们写成可结算的驻场边界。

陆沉舟只决定以哪套条件报价。

上午九点，正舟按三十一万六提交候选方案，对应三十天主体施工、五天整改验收和第三十五天后的三人留守。

材料问题另附一页报价前澄清，没有混进公司能力说明。

十点二十，总包来电，要求下午由商务、采购和施工一起核材料。

下午两点，孙浩先承认正舟拿宏盛报价与总包综合采购价直接比较，口径不完整。

总包价格包含集中采购、仓储、检测和现场配送，平均高百分之十一点八不能单独证明价格不合理。

采购负责人冯经理把对比表推回来：“门店送到项目附近，跟总包送到现场仓库，是一回事？”

“不是。”孙浩说，“这页比较少算了仓储、检测和分批配送，我撤掉‘采购价偏高’的结论。”

冯经理原本已经准备继续反问，听见这句，手里的笔反而停了。

“但正常材料已经承担过采购管理。”孙浩翻到下一页，“超损耗再按完整综合价扣，会把固定管理和仓储重复摊一次。

正舟接受为超耗负责，不接受同一笔固定费用付两遍。”

他随即把谈判收回真正影响结算的四项。

第一，超合理损耗部分按厂家结算价加实际运输扣，不重复计固定采购管理费。

冯经理问：“多领一桶，仓库不用再发？”

“实际增加的配送可以算。”孙浩说，“厂家价和新增运输都能落凭证，固定采购管理不能重新来一遍。”

第二，连续区域损耗率百分之七；单处小于五平方米、点状修补或分散支架的零星区域百分之九，分类由双方在清单中标明。

总包最初只给统一百分之六。

孙浩没有靠一句“零星活损耗大”硬顶，打开韩春明拍的点位照片：连片框架能连续开桶作业，零星支架之间隔着设备和通道，高处还要分装小桶。

“正舟不按自己说哪里零星。”他说，“单处面积、点状修补和分散支架三种客观条件，提前标进清单。”

第三，原包装未开封、标签完整、批次可追溯的材料允许退库；因总包调整范围形成的余料现场确认。

冯经理随手设了一个情形：仓库发出一桶，班组开封后只用了一部分，月底正舟说作业面取消，剩料怎么算？
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